Agil & erfolgreich

Gemeinsam in der Verantwortung für das magische Dreieck

In Zusammenarbeit mit der Xtentio konnte das neue E-Service-Portal der Winkhaus Gruppe mit einer sehr hohen Termin- und Budgettreue umgesetzt werden. Und das bei einer hohen Komplexität der Anforderungen, einer Projektlaufzeit von drei Jahren, der Zusammenarbeit von fünf Dienstleistern und ca. 3.000 geleisteten Personentagen. 

Im Interview erläutert Dr. Dirk Kettrup die Besonderheiten und Herausforderungen des Projekts und welche Rolle die Xtentio für die erfolgreiche Zielerreichung, Budget- und Termineinhaltung gespielt hat. 

Herr Dr. Kettrup, erzählen Sie uns doch bitte erst einmal, wie es zu der Idee eines E-Service-Portals gekommen ist und welche Ziele Sie mit diesem Projekt angestrebt haben.    

Dr. Dirk Kettrup: Die Herausforderungen waren etwas komplexer, als es die einfache Frage vermuten lässt. Zuerst haben wir unsere bestehenden Kundenservices und Lösungen aus den Blickwinkeln des Vertriebs, des Produktmanagements und des Marketings einmal ganzheitlich betrachtet. Dabei ist uns aufgefallen, dass wir doch einen ziemlichen „Applikationszoo“ mit sehr vielen heterogenen Systemen im Einsatz hatten, das übergeordnete Ziel aber identisch war, nämlich: unseren Kunden erstklassige technische und kaufmännische Services zur Verfügung zu stellen. Das war im Grunde die Geburtsstunde des Projekts. Und wir stellten uns einige Fragen: Was müssen wir konsolidieren? Was ist unsere Ausgangsvoraussetzung und was brauchen wir, um das Ziel zu erreichen? Wie bauen wir die konsistenten Prozessketten für die Dienstleistungen auf? 

Unsere größte Herausforderung waren die komplexen Zusammenhänge in der Winkhaus Gruppe. Auch wenn die Zielstellungen dieselben waren, die Business-Anforderungen waren in den verschiedenen Bereichen dann doch recht unterschiedlich.  

Wie sah denn das Umfeld des Projekts aus? Welche Dienstleister waren beteiligt und welche Abteilungen haben mitgemischt?  

D. K.: Wir haben vor ungefähr zehn Jahren ein erstes, deutlich kleineres Online-Projekt umgesetzt, deshalb war es uns wichtig, dass wir bei diesem Projekt mit einem Dienstleister zusammenarbeiten, der uns vor allem bei den Zieldefinitionen, der Zielstruktur und der Organisation und Planung der Arbeitspakete unterstützen kann. Aus diesem Grund haben wir uns gleich zu Beginn für eine Zusammenarbeit mit der Xtentio GmbH entschieden. An der Umsetzung waren dann fünf externe Dienstleister beteiligt, die über die komplette Laufzeit des Projekts von drei Jahren koordiniert und gesteuert werden mussten. 

Da ein E-Service-Portal Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen hat, waren auch viele interne Abteilungen involviert. Insgesamt hatten wir über 100 Mitarbeiter im Projektteam, denn es war uns wichtig, alle betroffenen Fachabteilungen mit ins Boot zu holen.  

Wie war die Projektkultur der Winkhaus Gruppe vor der Einführung dieses Projekts?  

D. K.: Grundsätzlich haben wir auch schon vor diesem Projekt ein sehr strukturiertes Projektmanagement in unserem Unternehmen gelebt, allerdings handelte es sich im Vorfeld in der Regel um Entwicklungsprojekte, die immer nach einem sehr ähnlichen Schema aufgebaut waren. In diesem Fall hatten wir es aber mit einem komplexen übergreifenden Strategieprojekt zu tun. Entsprechend war ein agiles Vorgehen geboten. Die agile Vorgehensweise war für ein Vorhaben in dieser Größenordnung eine Herausforderung. 

Aus vorherigen Projekten konnten wir viel Erfahrung mitnehmen, wie zum Beispiel, bestimmte Themen grundsätzlich nicht in großer Runde zu diskutieren, sondern lieber kleine Projektgruppen zu gründen und somit lösungsorientierter handeln zu können. Der Nachteil ist dabei natürlich, dass nicht zu jeder Zeit alle Projektmitglieder auf dem gleichen Stand sind. 

Wurde das Ziel des Projekts gemeinsam mit dem Team entwickelt oder wurden die Ziele und die Roadmap vor dem Start fest vorgegeben? 

D. K.: Das Ziel war schon vor dem Projekt klar definiert. Dieser „Fixstern“ war auch von der Geschäftsführung freigegeben. Und dann ist es auch nicht mehr von zentraler Bedeutung, welche Projektmethoden in welchem Umfang zum Einsatz kommen: Jeder im Team muss auf das gemeinsame Ziel und die gemeinsame Vision eingeschworen werden und verstehen, wofür man das Ganze macht. Ohne dieses klar vorab definierte Ziel gibt es keine korrekte Richtung und jeder Ansatz ist vermeintlich richtig, führt aber nicht zum gewünschten Erfolg. 

Andererseits war klar, dass wir auf dem Weg dorthin ein sehr langes und umfangreiches Projekt vor uns haben würden. Da kann man natürlich nicht jeden Schritt im Voraus planen. Deshalb hat es immer wieder kleine Änderungen auf dem Weg zum Ziel gegeben. In diesem Zusammenhang war es eine große Herausforderung, die Zusammenhänge der Änderungen stets sauber an das Team kommunizieren zu müssen. Nicht jeder hat die Abweichungen gleich verstanden, was dazu geführt hat, dass einige Entscheidungen mit Gegenwind konfrontiert wurden. Die ganzheitliche Kommunikation mit einem so großen Projektteam war also nicht immer einfach.  

Welche Erwartung hatten Sie persönlich als Mitglied der Geschäftsleitung und Bindeglied zwischen dieser und dem Projektteam? Und was sollte das Projektmanagement in erster Linie liefern, damit Sie mit den Ergebnissen zufrieden sind? 

D. K.: Ich habe ich mich als Treiber des Projektes tatsächlich persönlich verantwortlich gefühlt und gleichzeitig war mir bewusst, dass ich die Verantwortung auch an die Fachabteilungen abgeben muss. Die Anforderungen an das Projekt wurden schließlich von den Fachbereichen gestellt. Andererseits ist man als Projektsponsor schon grundsätzlich in der Pflicht. 

Wichtig war mir, dass wir ein klares Bild von den zu erreichenden Zielen, dem geplanten Budget und der Zeitschiene hatten und wir den Arbeitsfortschritt, den Budgetverbrauch und die Zielerreichung kontinuierlich messen konnten. Hier war Xtentio ein sehr guter und verlässlicher Partner an meiner Seite, denn so konnte ich immer sicher sein, dass ein regelmäßiges, vollumfängliches und transparentes Projektcontrolling stattfindet. Damit wussten wir zu jeder Zeit, wo wir stehen. Dieses Vorgehen war sehr wichtig, da uns von Anfang an klar war, dass wir hier von einem langfristigen und komplexen Projekt reden, das sich erst richtig entwickeln und im Unternehmen etablieren muss. 

Ich habe deshalb immer unser „magisches Dreieck“ im Auge behalten – Leistung, Zeit und Kosten. Ein Projekt ist nur erfolgreich, wenn es insgesamt ausgeglichen ist. Daher habe ich kontinuierlich gecheckt, wie die drei Dimensionen zueinanderstehen. Der Projektfortschritt wurde regelmäßig und transparent kommuniziert, und alle notwendigen Planänderungen wurden so gut es geht in die Kommunikation eingebaut. 

Wie sind Sie dann im Projekt vorgegangen?   

D. K.: Anfangs haben wir lediglich über das Onboarding und die Teamzusammenstellung gesprochen. Für das Projekt selbst haben wir anschließend eine feste Terminstruktur eingeführt. Es gab monatliche Meetings für die Teilprojektleiter und alle zwei Wochen Sprintmeetings für die IT und die externen Berater. Dazwischen haben wir kurze Abstimmungen für die Zwischenstände durchgeführt. Innerhalb dieser Zeit standen die Entwickler und die Ansprechpartner der IT mit den Mitarbeitern der Fachbereiche im regelmäßigen Austausch. Und es wurden auch immer Tests durchgeführt, um zur Sprintabnahme möglichst abgeschlossene Arbeitspakete fertig zu haben.  

Insgesamt haben die Fachbereiche und das Umsetzungsteam sehr gut zusammengearbeitet, ohne das Ziel je aus den Augen zu verlieren. Positiv war sicher, dass wir sowohl neue als auch erfahrene Kollegen im Team hatten. Die meisten Beteiligten hatten aber in irgendeiner Form bereits vorher Projekterfahrung sammeln können.   

Durch die strukturierte Vorgehensweise und Methodik hat Xtentio gezeigt, dass agile Transformationsprojekte hervorragend im Plan bleiben können.“

Dr. Dirk Kettrup, Bereichsleiter IT und Mitglied der Geschäftsleitung bei der Aug. Winkhaus GmbH & Co. KG

Wie ist Ihre Meinung zu dieser Vorgehensweise, war diese effektiv?   

D. K.: Es lief gut – die Dienstleister und die Projektleiter konnten so mit ihrem Expertenwissen einiges beitragen. Auch die Zusammenarbeit mit den Entwicklern war durchweg positiv, und die Lösungen konnten vor dem Sprintende immer gut getestet werden. Die Arbeitspakete waren aber auch insgesamt sehr gut definiert. Es war jedoch wichtig, in den Meetings strategische Fragestellungen zu diskutieren und durch gemeinsames Brainstorming Lösungsideen zu entwickeln. Wir hatten durchaus eine Vorstellung davon, in welche Richtung wir gehen wollten. Um diese Vorstellung zu überprüfen, haben wir häufig Prototypen aufgebaut, sie ausprobiert, verifiziert, für gut befunden oder verworfen und sind darüber in einen iterativen Prozess gekommen, um unsere Ideen auch so zu realisieren, dass sie den ursprünglichen Zweck perfekt erfüllen können. 

Sie haben die Prototypen erwähnt: Die grundsätzliche Annahme ist ja, dass ein Prototyp gezeigt wird, um die Lösung besser bewerten zu können. Welchen Vorteil konnten Sie in diesem Zusammenhang feststellen? 

D. K.: Für mich persönlich ist Prototyping sehr wertvoll. Vielen Kollegen fällt es mitunter schwer, sich die fertige Lösung vorzustellen, und die Prototypen helfen dabei immens. Die regelmäßigen Präsentationen und Reviews von Prototypen waren für mich ein zentrales Erfolgsrezept des Projekts.  

Ihr Projekt ist dann 2020 in die Pandemie reingelaufen. Was waren die wesentlichen Unterschiede zwischen der Zeit vor und während Covid-19? Und vor allem: Was lief gut und wo hat es neue Herausforderungen gegeben? 

D. K.: Das Projekt wurde nahtlos remote weitergeführt. Wir hatten das Glück, dass wir nicht erst zwei bis drei Monate im Projekt waren, die Teams waren ja bereits produktiv, und das Projektvorgehen war eingespielt. Wir mussten lediglich die Technik ausbauen und konnten die neue Art der Zusammenarbeit als Chance nutzen. Wir hatten einen richtigen Push in der Kollaboration: weniger Zeitverluste durch Reisetätigkeiten und Verkehrssituationen, dafür mehr Quality Time. Die Projektstimmung war wie vor der Pandemie harmonisch, vertrauens- und verständnisvoll. Ich glaube, dass unsere bedingungslose Offenheit zu einer sehr guten Zusammenarbeit und einem optimalen Workflow im Projekt beigetragen hat. Und es gab nach wie vor wertvolle Diskussionen im Team, die zu einer optimalen Lösung geführt haben.  

Gab es etwas, was auf der Strecke geblieben ist, insbesondere durch die Corona-Pandemie? 

D. K.: Natürlich gab es das: das soziale Miteinander, das Feierabend-Bierchen, das Projekt einmal gemeinsam Revue passieren lassen oder auch einfach private Themen für ein besseres Kennenlernen der Teammitglieder.  

Hat es im Projekt Schwierigkeiten in der Teamzusammensetzung gegeben? 

D. K.: Einige Treiber des Projekts sind zum Teil neu im Unternehmen gewesen, und sie haben viele innovative Ideen eingebracht, was nicht immer überall so gut angekommen ist. Nicht alle Lieferobjekte wurden von allen Abteilungen als notwendig angesehen, sie waren aber für den Gesamterfolg des Projekts wichtig. 

Wenn Sie auf den gewählten Ansatz im Projektmanagement zurückblicken, vor allem auf den Aufwand, die externen Berater und die investierte Zeit: Hat es den gewünschten Nutzen erzielt? 

D. K.: Zum jetzigen Zeitpunkt hat es sich noch nicht amortisiert. Aber wir haben ja nicht in Produkte, sondern in Daten und Prozesse investiert. Und davon werden wir auf der Ertragsseite in den nächsten Jahren profitieren. Ich bin fest davon überzeugt, dass die Rückmeldungen der Kunden in den nächsten Jahren total positiv sein werden. Wir würden es daher jederzeit wieder machen – auch das spricht für ein gelungenes Projekt. Wir haben unsere Datenqualität immens verbessert und damit nun einen erheblichen Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb erreicht. Winkhaus hat da wirklich Großes geschaffen.   

Stecken Sie schon im nächsten IT-Großprojekt? Welches Learning können Sie für die nächsten Projekte in der Winkhaus Gruppe mitnehmen? 

D. K.: Ja, natürlich – wir haben noch einiges vor. Für das nächste große Projekt werden wir versuchen, die Fachbereiche noch mehr in die Verantwortung zu nehmen, um die Steuerung nicht nur der Projektleitung und der IT zu überlassen. In Form von verschiedenen Business-Cases möchten wir mit den Fachbereichen die Projektziele noch besser gemeinsam formulieren, damit der Nutzen bestimmter Lösungen nicht erst nach dem Abschluss einer Projektphase erkannt wird. Wenn die Teams in den Fachbereichen diesen Nutzen früher erkennen, werden sie motivierter sein, eher die Verantwortung übernehmen und das Projekt dann auch noch mehr zu „ihrem“ Projekt machen. 


Zur Person

Dr. Dirk Kettrup ist seit vielen Jahren Bereichsleiter IT und Mitglied der Geschäftsleitung bei der Aug. Winkhaus GmbH & Co. KG, einem führenden Anbieter von intelligenten Systemlösungen  
für Fenster, Türen und Zutrittsorganisation. In dieser Funktion zeichnet Dr. Kettrup auch für die Umsetzung und Einführung des neuen E-Service-Portals auf Basis der SAP Commerce Cloud verantwortlich. Das umfassende Transformationsprojekt wurde in den vergangenen fünf Jahren intensiv von der Xtentio begleitet – als Unterstützung bei den Strategie- und Systementscheidungen, in der fachlichen Konzeption, in der Umsetzung der Gesamtlösung und im agilen Programm-Management. 


FAST – Skalierbares agiles Projektmanagement für Transformations-Projekte

Wo agile Entwicklungsmethoden an ihre Grenzen stoßen, vereint FAST – das Framework for Agile Scaled Teams – Skalierbarkeit mit einfacher Umsetzung, Übersichtlichkeit und Planbarkeit.

Ich helfe Unternehmen beim Aufsetzen von digitalen Geschäftsmodellen und Infrastrukturprojekten. An der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Hamburg bin ich regelmäßig Gastdozent für digitale Strategie, Prozess- und Change Management.